Enquête Groupe Doux-Les vraies raisons d'un naufrage (I)

Publié le 26 Novembre 2012

Comment Doux, premier producteur européen de volaille, a-t-il pu s'effondrer? Erreurs de gestion? Négligences? Fautes? En deux volets, enquête et révélations sur un naufrage qui, à ce jour, laisse à l'eau près de 1.000 salariés.

> Gallus, le projet qui devait sauver Doux

Avez-vous déjà vu un poulet dont on vient de trancher la tête? La scène est surprenante. Le volatile est encore capable, pendant une dizaine de secondes, de courir et de battre des ailes. Le poulet Doux a battu tous les records. Quasiment condamné en 2003, le volailler breton est parvenu à survivre pendant neuflongues années. Voici quelques-uns des épisodes clés de cette longue agonie.

Mystère américain, frénésie allemande

Dans les années 1990, le roi du poulet est présent aux États-Unis, au Brésil, en Grande-Bretagne, en Chine, en Suisse, en Espagne et en Allemagne. Un développement frénétique, dont la stratégie échappe parfois à ceux qui l'observent. Pourquoi ériger une véritable «cathédrale du poulet», usine flambant neuve aussi immense que coûteuse, dans un ancien kolkhoze d'Allemagne de l'Est, où la situation économique et juridique semble avoir été mal appréciée? Quel est l'intérêt d'une modeste et pas rentable usine (Valois Foods) au coeur du premier pays producteur mondial, les États-Unis? Et qui sont ces joueurs de hockey (du club des Albatros de Brest, alors présidé par le directeurgénéral du groupe Doux de l'époque, Briec Bounoure, et son épouse Annick) qui gravitent autour de cette mystérieuse structure américaine et qui jouent, par ailleurs, les gros bras pour briser les conflits sociaux qui agitent le groupe?

Tour de passe-passe bancaire

Ces acquisitions à l'étranger, le groupe Doux les paie sans mettre la main à la poche. C'est au moins vrai pour le Brésil (société Frangosul) et l'Allemagne, financés par des emprunts bancaires. «Les prêts octroyés étaient destinés à combler des découverts, pas des acquisitions à l'étranger, se rappelle un témoin de l'époque. Mais cela, les banques ne l'ont découvert qu'après». Cette «affectation» inattendue des prêts va poser de gros problèmes. De confiance, bien sûr. Mais les complications seront d'abord économiques: «On ne finance des découverts qu'avec des prêts à court terme. Les rendements attendus à l'étranger ne pouvaient être, eux, espérés que sur du long terme. Cela ne pouvait que coincer», pointe un spécialiste de lafinance.

2003: le dépôt de bilan est prêt

En 2003, la situation du groupe est intenable. La moitié du prix de Frangosul, achetée en 1998 au Brésil, resterait à régler. Y a-t-il un lien avec la désastreuse opération de pure spéculation financière menée, en1999, par le directeur financier du groupe? Celui-ci avait misé sur une hausse du yen. La monnaie japonaise s'est effondrée. Et 21M€ sont partis en fumée! Autre trou: celui creusé par l'Allemagne en quelques années. Près de 45M€ selon nos informations. En 2003, au Brésil, les créanciers menacent alors de tout reprendre. En France, les banques, échaudées, ne veulent plus prêter. Plus grave: leurs «relations» avec le groupe Doux ont pris un tour contentieux. Le dossier est désormais géré par leurs services des «affaires spéciales»: «l'antichambre de la mort», résume un grand patron. Au cours de cette même année, le groupe Doux se trouve virtuellement en cessation de paiement. «Le dépôt de bilan avait même été préparé», assure une source interne qui souhaite rester anonyme. Le dossier Doux est, en tout cas, déjà à l'époque, au Comité interministériel de restructuration industrielle (Ciri) - le pompier du gouvernement pour les grosses entreprises en péril.

2008: 85M€ s'évaporent

Après un bref espoir en 2007 (une banque anglaise -la Barclays - a racheté les créances de toutes les banques françaises de Doux mais l'opération financière qui devait relancer le groupe a échoué), sans financement, avec une dette très lourde et des intérêts qui franchiront les 40M€ certaines années, Doux plonge. Seuls le Brésil et l'export, dopé par les «restitutions» européennes (57,4M€ en 2011), apportent l'indispensable cash sans lequel l'entreprise ne pourrait tourner. Chaque jour, le groupe a besoin de près de 5M€, dont au moins 1million pour la seule nourriture des poussins et volailles. Mais en 2008, la machine à cash s'enraye à son tour. Officiellement sans l'aval de la direction du groupe qui a interdit ces pratiques, le staff brésilien s'est lancé dans une opération de pure spéculation financière sur des devises étrangères.

. Après la perte de 21M€, en 1999, dans une opération similaire, c'est un nouveau désastre. Cette fois-ci, 85M€ s'évaporent. Cette perte colossale va entraîner une réaction en chaîne qui conduira Charles Doux, qui refuse toutes les options intermédiaires, à «la pire des solutions»: céder Frangosul en location-gérance, tout en conservant à la charge du groupe son énorme dette (182M€) ! Sans la mine d'or brésilienne, personne ne croit plus en Doux. À l'agonie, le groupe finit par jeter l'éponge, malgré des solutions possibles. Le 1er juin 2012, le tribunal de commerce de Quimper prononce le dépôt de bilan.

Hervé Chambonnière

Nom de code «Gallus ». Le projet qui devait sauver Doux

Céder les activités du groupe ou relancer l'affaire? La crise qui agite le groupe Doux est si aiguë en ce début d'année 2012 que la question est clairement posée.

Une discrète procédure de conciliation est lancée. Un cabinet d'audit et de conseil, Accuracy, est mandaté, à la demande du volailler breton, pour trancher la question. En deux mois, pressé par le temps et la crise qui s'aggrave, le cabinet boucle son étude. Le verdict est livré le 23avril, lors d'un rapport d'étape au Comité interministériel de restructuration industrielle (Ciri): «Le scénario de scission est disqualifié». Un mois avant l'issue fatale, le groupe Doux fait donc clairement le choix de la relance, qui préserve l'ensemble du groupe et de ses effectifs, sans le Brésil.

400 emplois en plus d'ici 2014 !

Le 7mai, le rapport final est bouclé. Son nom? «Gallus» («poulet» ou «coq» en latin). Que prévoit-il? Réduire les coûts du frais, très déficitaire, et développer l'export, très rentable (grâce aux «restitutions» européennes, dont l'avenir est, cependant, très incertain). Pour y parvenir, deux mesures, notamment, sont mises en avant: l'usine de frais de Graincourt (Nord; aujourd'hui liquidée, avec ses 254 salariés), qui a l'avantage d'être située près du port d'Anvers, devra être convertie en site export «dès l'été 2012». Coût des travaux: 16,1 M€, avec la création d'une deuxième ligne d'abattage en 2013. L'activité dinde, qui plombe le groupe, est programmée pour être regroupée sur un seul site, à Blancafort (Cher). Les perspectives dégagées par le rapport, que nous avons pu consulter, sont alors optimistes. Il est question de «restauration progressive de la profitabilité», d'effectif qui «devrait augmenter de 398 équivalents temps plein d'ici 2014», d'augmentation de salaires...

Charles Doux mis sur la touche

«Ce projet est mort-né, coupe l'un des acteurs des ultimes négociations de mai. Au moment où il est arrivé, les questions qu'il posait étaient surréalistes. C'était comme demander quel type de voiles installer sur un bateau, alors que celui-ci est en train de couler». Legroupe Doux n'a alors, effectivement, plus d'argent en caisse et ne peut plus faire face aux besoins du quotidien. Poussins et poulets sont affamés et commencent à se manger entre eux. «Gallus» n'avait-il pas averti ? «Il apparaît que le scénario de relance n'est réalisable qu'à la condition de trouver les financements adéquats, à court terme 15 à 20M€». C'est précisément la somme qu'était prête à apporter la Barclays, le 31mai dernier. Pourquoi l'échec? Pourquoi trop tard? Parce que la solution prônée par le rapport Gallus impliquait logiquement la conversion d'une partie de la dette de la banque Barclays en capital. En clair, la famille Doux devenait minoritaire et perdait le contrôle de son groupe. Une solution qu'a refusée, jusqu'au bout, Charles Doux.

H.C.

source: letelegramme.com (26/11/2012)